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盒马折扣化迷雾

时间:04-02 来源:最新资讯 访问次数:88

盒马折扣化迷雾

侯毅被宣布退休,到目前已过10天时间,《商业观察家》也一直在关注盒马换帅后的业务进展。在任盒马最后一年,侯毅做的最大一项业务动作是:去KA制,大幅推行折扣化经营模式改革。其中三个试点城市是北京、南京、长沙。《商业观察家》近期访问了盒马的一个试点城市,这个城市近期开了高层会,从中传递出来的信息,被一些店长及以上人群接收后,形成了这样的感知:“目前,明确的业务方向还没有,但隐隐约约感觉,现在的盒马对侯毅之前所倡导的一些折扣化作为有些不太认可。”一品类结构后侯毅时期的盒马,从当下试点城市的一些运营反馈看,考核层面,包括对店长的考核等,暂时没有变化,“但所有的人都在观望”。业务层面,盒马似乎对折扣化后的一些品类结构不太满意。“最近落地的业务动作不多,高层会听下来,下阶段盒马还是想抓中产的核心用户,内部对现有的品类结构不太满意。”有盒马人士告诉《商业观察家》,“说到底,隐隐约约的感觉,现在有点不太认可侯毅之前所倡导的一些折扣化作为。”“之前,折扣化动作太快,很多品类的SKU大幅减少,有些一刀切。而缺少一些KA后,顾客流失还是比较严重的,在不同商圈有不同的影响。”有盒马人士告诉《商业观察家》,其所供职的盒马试点城市,折扣化改革后,SKU减少了2000支左右。“以水饮为例,除了可乐的全系列,和盒马矿泉水系列外,其他的维他柠檬茶、酸梅汁、椰汁,这一类只有六连包,或者大包装在售卖。东方树叶也只有大瓶包装或者小的连包售卖,脉动没有。所以,如果是一家景区店,怎么满足顾客的日常需求呢?比如,我跟朋友出来逛逛,就是想买个350-550ml的饮料喝喝,为什么要去买1L装和六连包呢。这让顾客咋办,让店长咋办。”折扣化背后是精减SKU,提升单品效率,供应链模型是压缩中间环节,去中间费用,源头买断直采,摒弃了过往用经销商的货款与账期、让渡商品经营主导权来开店运营的商业地产盈利模型。侯毅在任时,要推进全面的折扣化改革,以快速拉升企业经营能力,他甚至在朋友圈用到了“推倒重来”、“休克疗法”这样的词汇。这显示侯毅是一个有追求的人,问题则在于,这里面可能也有改革成本。二用户价值要快速推展折扣化,涉及到方方面面的改变,从资金到采购到门店到员工到费用的压缩。一些市场人士告诉《商业观察家》:“折扣化后的买断经营,对现有KA制零售商的要求很高,KA制零售商以往是用供应商的货款在开店和运营,现在全部买断,需要很大的现金,它们不一定有足够的现金。”“运营也很难,效率是个大课题,(折扣化)对现有KA制零售商的员工与管理都是很大的考验。”在门店费用层面,有硬折扣零售商对《商业观察家》称:“硬折扣一开始就把费用设计得非常低,租金、人工等,开办费用极低,像盒马等KA都很高了,完全是两种不同的方式,因此,要全面折扣化推展,可能都要把店关了重新开。”以上,是业务调整的一些难度。但这些还不是最关键的,最关键的问题在于用户。侯毅早前对折扣的定义是没有错的,折扣并不是一个业态,而是一种经营模式,并不存在一个专门的折扣业态。当下,市场把折扣化定义成业态,可能更多是在炒一个概念、一个估值,以及打造一种关注度。像山姆、Costco这样的仓储会员店业态,做的也是折扣化经营模式,但没有人把山姆叫着折扣业态。折扣化经营模式的核心与精髓在于“聚焦特定用户”,圈定一群用户,而不是服务所有用户,围绕这特定用户群来做折扣化经营,来建立专业化服务能力。聚焦才能有效率。Costco做得是“为富人省钱”,而ALDI做得则是“穷人的超市”。如果你什么用户群都想做,折扣化经营是很难做好的,那还是大卖场的经营思维,大杂铺、大而无当。这与时代背离,时代已经处于供给大幅过剩的年代,时代的竞争已经走向了精细化、专业化、垂直一体化经营,基于特定用户群来建立起专业的服务能力、极致的供应链效率、高库存周转效率,这才有了折扣化经营模式的发展热潮。以美国市场为例,著名投资人查理芒格对Costco在美国的成长曾有过精彩解读。首先,是聚焦于服务特定用户群,在供给过剩的年代,不要贪。供给过剩会带来消费分层,让每个消费群体都呈现出不同的消费特征与商业规律,商业模式设计就需要根据特定用户群来发现规律、利用规律。“(Costco在美国刚出现时,为什么沃尔玛没有及时反应?)沃尔玛养成了以几乎不花钱的方式获得房地产的习惯,因为它们进入的城镇什么都不值钱(沃尔玛在美国开在郊外)。因此,它们的占用成本几乎为零。而Costco专门选择好的地理位置开店,因为那里住着富人。”——获客,聚焦用户群。“Costco,为富人省钱,而富人总是很挑剔。”——有服务“挑剔”的能力,为富人建立品质标准。“Costco将不进行大量采购的顾客留在了他们的商店外面,他们给来店里消费的人以积分奖励的方式提供特别优惠。他的停车位宽3米,而不是通常的2.5米或2.7米。”——筛选用户,精准服务。其次,基于精准用户定位,打造出轻资产模型。“Costco不需要在库存上垫款,他们收到会员费后才让供应商备货,只有在预定销售后才给供应商付款。他们的仓库里装满了高品质商品,而这些商品都不在他们的账上。”——聚焦于特定用户群后,才能减少SKU,而低SKU带来高库存周转效率进而“为富人省钱”。最终,用户价值的建立能让你手握订单轻资产经营。最后,是企业文化。“这需要很好的执行力,你必须真正下定决心去做,然后狂热地去做,每天、每周、每年,持续40年。这并不容易。”——Costco是商业模式+企业文化的成功。“Costco每年只能增长10%,但约束它增长的并不是资金。真正的制约因素是:一年很难开太多店,新店、新经理、新事物、新环境,(快速复制)这很难。而且还有很多东西需要学习、传授和落实,Costco不想做超出自己能力范围,不能很好处理的事情。”——速度与企业文化,选企业文化。以上引号部分内容就是查理芒格对Costco的解读,而从Costco的折扣化成长历程来看盒马,去年来,盒马折扣化改革的问题有可能出在,所想服务的用户群泛化。同时,一直来的力图快速扩张,有可能让企业文化面临挑战。投资消费零售 必看商业观察家本号未经授权禁止转载

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